Revista Capital Aberto - Sete novas caras para o CFO

Sábado, 25/05/2013

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Edição: Ano 4 | No. 46 | Junho/2007 | pág. 74

Sete novas caras para o CFO

Autor sugere maneiras de se libertar da tirania dos processos enraizados que apenas consomem recursos, sem agregar valor

Peter Jancso

Professor de finanças corporativas da Business School São Paulo

Os desafios nunca foram tão grandes e os recursos, tão escassos. Nestes tempos de elevada pressão regulatória (Sarbanes-Oxley), estruturas enxutas (após várias ondas de “rightsizing”) e demanda por mais informação e controle, não é incomum notar o semblante cansado dos colegas da área de finanças e, mais ainda, do diretor financeiro (ou CFO, da sigla em inglês Chief Financial Officer). E a conseqüência desse ambiente não poderia ser outra: o tempo consumido pelos processos rotineiros tem transformado o CFO em um gestor de controles, em vez de incentivá-lo a ser um gestor de estratégias.

Jeremy Hope, autor de Reinventing the CFO, garante, porém, que existem maneiras de se libertar da tirania dos processos profundamente enraizados que apenas consomem recursos, sem agregar valor. A obra analisa os principais conjuntos de processos sob a responsabilidade do CFO e desafia vários conceitos que não sobrevivem a uma avaliação do custo-benefício, mas provêem uma falsa sensação de melhor governança corporativa.

Tomemos o típico processo de orçamento nas empresas. Ao transformar o resultado do orçamento em uma meta fixa de desempenho, as empresas corrompem o processo de planejamento e alocação de recursos. Isso porque o mundo real contém riscos que, inevitavelmente, levarão a variações nos resultados. Cientes desse fato, resta aos gestores do negócio apenas o artifício de “esconder” recursos, inflando o orçamento de forma generalizada. Esse jogo é um velho conhecido do mundo empresarial, que busca meios para mitigar seus efeitos nocivos, mas sem realmente atacar a fonte dos problemas: a meta fixa de performance construída pelo orçamento.

A obra tem sua receita de reinvenção estruturada ao longo de sete capítulos, com títulos sugestivos:

• O CFO como o guardião da liberdade: incansável luta para liberar tempo para atividades que agregam valor, erradicando processos inúteis que resistem por mera inércia.

• O CFO como analista e consultor: mentor de uma equipe de finanças que entende o negócio e atua para melhorá-lo.

• O CFO como o arquiteto da gestão adaptativa: criar o ciclo de planejamento contínuo, dissociado do calendário gregoriano, com metas relativas de melhoria contínua, interna e com relação aos concorrentes.

• O CFO como o inimigo do desperdício: eliminar burocracia e controles, atividades e relatórios desnecessários.

• O CFO como o mestre da avaliação: simplificar o monitoramento econômico-financeiro para auxiliar o foco na implementação da estratégia.

• O CFO como o moderador do risco: governança e gestão de risco não devem ser vistos como um mero check list; eles estão mais relacionados ao estabelecimento de valores éticos e sua prática incansável no dia-a-dia.

• O CFO como o agente-chave de transformação: para promover as mudanças profundas e necessárias, o CFO precisa de grandes habilidades como líder, negociador e gestor de projetos.

A relevância do conteúdo da obra e sua atualidade são inquestionáveis. Além disso, o autor explora com destreza sua vasta experiência como co-fundador da Beyond Budgeting, uma organização sem fins lucrativos voltada para a melhoria do processo de gestão de performance. É realmente uma pena (se não uma vergonha) verificar que tantas organizações ainda se rendem a práticas que elas mesmas reconhecem como improdutivas e ineficazes. Mas a dura verdade é que algumas ervas-daninhas têm raízes profundas, e há poucos jardineiros dispostos a despender esforços e correr os riscos da mudança. Afinal, as organizações raramente fomentam comportamento empreendedor — ainda mais na conservadora área financeira.

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