As novas regulamentações e a pressão crescente dos investidores transformaram as responsabilidades e as expectativas dos conselhos de administração em relação ao risco. Os diretores não-executivos das empresas, tanto em suas atividades no conselho como nos comitês de auditoria, têm sido testados como nunca em seu papel de supervisão das decisões corporativas. Estabelecer uma colaboração eficaz entre esses órgãos e a administração de uma companhia é um fator crítico de sucesso na montagem de um sistema de gestão de riscos. Essa é a principal conclusão da pesquisa “Conselheiros e riscos: aperfeiçoando estruturas para o futuro”, terceiro estudo sobre o tema realizado mundialmente pela Ernst & Young.

Feita com base em entrevistas com 150 conselheiros de 16 países, entre eles o Brasil, a pesquisa mostra que os membros do conselho de administração e do comitê de auditoria, pelo próprio papel que assumem, têm percepções diferenciadas sobre riscos e sobre como eles devem ser gerenciados. O primeiro grupo, por exemplo, dá mais ênfase aos riscos de negócios e de desempenho, enquanto o segundo está mais atento aos riscos regulatórios e de compliance. Além disso, e também como reflexo de suas responsabilidades, os conselheiros se preocupam mais com riscos de mercado, dificuldades em transações internacionais e ameaças da concorrência. Como contraponto, os riscos relacionados à transparência na divulgação de assuntos regulatórios e de compliance são os que mais preocupam os investidores.

A diferença de responsabilidades e perspectivas sugere que as empresas precisam encontrar um equilíbrio entre as necessidades impostas pelos objetivos de compliance e de desempenho na gestão de riscos. O desafio é promover as diversas habilidades e competências do conselho e do comitê e também a transferência de conhecimentos entre esses diretores não-executivos e a administração executiva para gerenciar de maneira mais eficiente as ameaças que se apresentam ao crescimento da organização.

Segundo a pesquisa, 28% dos entrevistados consideram um fator crítico de sucesso para a empresa a criação de uma estrutura de gestão de riscos que defina claramente responsabilidades, ações de comunicação e um processo formalizado de alinhamento entre riscos e objetivos do negócio. Isso porque, à medida que as empresas crescem e se tornam mais complexas, as decisões são delegadas para indivíduos e grupos que trabalham de maneira mais isolada. Em estruturas com muitas subsidiárias, por exemplo, a gestão de riscos tende a se tornar um processo desarticulado se não forem aprimoradas as habilidades para abordar o problema de maneira holística. Afinal, risco não reconhece organogramas nem está confinado a projetos e unidades, processos e papéis. Ele está presente em toda a organização, de forma independente, mas ao mesmo tempo interconectada.

Um grave erro é manter essa nova estrutura de gestão de riscos atrelada apenas às questões de compliance, uma área que já foi priorizada e hoje está bem protegida na maioria das empresas. Para definir novos riscos e aprimorar seus mecanismos de gestão, a discussão entre o conselho e a administração da companhia deve ser intensificada e é preciso resistir à tendência de debater o passado ou questões de curto prazo. É hora de pensar no futuro, em horizontes mais largos.